Il numero che nessun manager vuole vedere
82%. È la percentuale di CEO che crede che sales e marketing siano allineati nella propria azienda.
Il 65% dei venditori e marketer che lavorano in quelle stesse aziende dice il contrario.
Qualcuno sta mentendo. E non è chi sta sul campo.
Fonte: Forrester Research, 2024
La storia
Nel 2006 Sears era ancora il secondo retailer americano per fatturato. Aveva 3.800 negozi, brand iconici come Kenmore e Craftsman, e milioni di clienti fedeli.
Aveva anche un sito e-commerce.
Il problema: l'e-commerce era gestito come un progetto separato, distinto dai negozi fisici. Nessuna integrazione. Nessun buy online, pick up in store. Due mondi paralleli che non si toccavano.
I venditori nei negozi sapevano esattamente cosa volevano i clienti. Sentivano le obiezioni ogni giorno. Conoscevano i prodotti che non vendevano e quelli che invece volavano via.
Quella roba non tornava mai indietro. Non perché i venditori non parlassero — ma perché nessuno aveva costruito un canale per ascoltarli.
Nel frattempo Amazon costruiva la sua macchina di vendita esattamente al contrario: tutto integrato, tutti i team allineati sullo stesso obiettivo, ogni dato condiviso tra logistica, marketing e commerciale.
Dal 2012 al 2018 Sears ha perso il 60% delle vendite e oltre 10 miliardi di dollari.
Non perché i venditori fossero scarsi. Perché erano strutturalmente soli.
L'angolo che il manuale non copre
In Italia sentiamo spesso dire che i venditori sono "lupi solitari". Che la vendita è una questione di carattere, talento, grinta personale.
È una bugia comoda.
Comoda per chi fa management e non vuole costruire i processi.
Comoda per chi fa marketing e non vuole rispondere dei lead che genera.
Comoda per chi fa prodotto e non vuole sapere cosa dice il mercato.
Il venditore isolato non è una scelta culturale. È un sintomo organizzativo.
Quando il commerciale non ha accesso ai dati del prodotto, non è allineato con il marketing, non ha voce nella definizione del pricing — non sta vendendo male. Sta lavorando con una mano sola.
L'ho visto succedere anche con i miei occhi diverse volte in quasi tutte le aziende in cui ho messo piede. Il manager dei sogni dovrebbe aver maturato un minimo di esperienza in dipartimenti diversi e un applauso virtuale alle realtà che hanno il coraggio di incentivare questo turnover interno o di assumere figure da ruoli/dipartimenti diversi rispetto all'esigenza.
Cosa cambia quando smetti di isolare chi vende
Il feedback loop si chiude. Il venditore sa cosa obbietta il cliente. Se quella informazione non torna a prodotto e marketing, l'azienda è cieca. Ogni trattativa persa è un dato che sparisce.
Il forecast diventa realistico. Un team commerciale integrato con operations e finance smette di fare forecast "ottimistici per accontentare il board". I numeri diventano conversazioni, non performance teatrali.
Il cliente smette di ricevere messaggi incoerenti. Marketing dice una cosa, il commerciale ne dice un'altra, il customer success una terza. Il cliente non capisce cosa compra. Non è un problema di comunicazione — è un problema di silos.
La domanda scomoda
Nella tua azienda, quando è stata l'ultima volta che un insight del team commerciale ha cambiato una decisione di prodotto o di marketing?
Se non riesci a ricordare un caso specifico, hai già la risposta.
— Gabriele
Fuori dal Manuale esce ogni settimana. Se questa edizione ti è utile, girala a qualcuno che gestisce un team commerciale.